從2022年開(kāi)始，聚米直面項目交付過(guò)程中的各種問(wèn)題，不斷總結項目交付的經(jīng)驗教訓，不斷完善項目交付的方法論，不斷完善項目交付團隊的人員構成和職責分工。在項目交付過(guò)程中敬畏客戶(hù)，交付的質(zhì)量快速提升，客戶(hù)滿(mǎn)意度逐步提高。

       項目交付的方法論方面，聚米科技參考IPD和APQP的方法，明確的把項目交付劃分為G0-項目售前階段、G1-項目啟動(dòng)階段、G2-需求調研、業(yè)務(wù)藍圖階段、G3-開(kāi)發(fā)階段、G4-測試階段、G5-上線(xiàn)階段、G6-驗收階段、G7-運維階段合計8個(gè)階段。明確了每個(gè)階段的標準任務(wù)、每個(gè)標準任務(wù)的核心交付物成果、責任人、配合人和評審人等。梳理了65個(gè)項目交付的標準任務(wù)、50份核心交付物成果模板，構建了完整的RACI的責任矩陣。

       在項目交付團隊的人員構成和職責分工方面，明確了項目交付的三駕馬車(chē)：項目經(jīng)理、方案經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理。項目經(jīng)理帶領(lǐng)實(shí)施工程師負責項目整體的計劃和實(shí)施，方案經(jīng)理負責需求調研、業(yè)務(wù)藍圖和原型設計，技術(shù)經(jīng)理帶領(lǐng)前端工程師和后端工程師負責代碼開(kāi)發(fā)和接口集成。整個(gè)交付過(guò)程由質(zhì)量經(jīng)理、測試工程師負責質(zhì)量監督和控制。擺脫了原來(lái)項目經(jīng)理身兼數職、專(zhuān)業(yè)能力不足的問(wèn)題。降低了由于項目經(jīng)理離職造成的項目風(fēng)險。

       在項目績(jì)效考核方面，基于項目難易系數、人員的責任程度系數、人員項目工時(shí)占比、項目利潤指標等參數，初步建立了一套較為科學(xué)的項目績(jì)效考核和獎金分配制度。

       在自身的項目交付數字轉型方面，遵照“自己的狗食自己先吃，自己生產(chǎn)的降落傘自己先跳”的做法，聚米科技自身的項目管理，也是應用XPM+平臺在管理。應用的范圍包括項目登記、項目經(jīng)理任命、項目團隊組建、項目計劃編制和進(jìn)度控制、項目預算和成本管理、項目交付物管理、項目問(wèn)題和風(fēng)險管理、項目工時(shí)填報與審核、項目報銷(xiāo)管理、項目合同及收付款管理等功能模塊。

       在服務(wù)客戶(hù)的過(guò)程中，聚米科技將長(cháng)期有耐心地對工作進(jìn)行持續改善。與客戶(hù)長(cháng)期戰略合作，共同成長(cháng)和進(jìn)步。